Hoe ga je om met tegenstellingen die op het eerste gezicht onverenigbaar lijken? Voor IvoBrughmans - auteur van (De)polarisatie, filosoof, politicoloog en managementconsultant - ligt daar precies de essentie van leiderschap: niet kiezen voor het ene en tegen het andere, maar onderzoeken hoe ogenschijnlijk tegengestelde waarden elkaar kunnen versterken. Denk aan biodiversiteit en economische groei,solidariteit en eigen verantwoordelijkheid, vernieuwing en stabiliteit. In zijndenken over paradoxaal leiderschap draait het steeds om dezelfde vraag: hoe houd je spanning productief, zonder in een of-of-logica te vervallen.
Die vraag is actueler dan ooit. In organisaties, in de samenleving en in bestuurlijke contexten schuiven discussies snel op naar uitersten. Polarisatie maakt het moeilijk om nog echt met elkaar in gesprek te blijven. Juist daarom is de polarisatie volgens Ivo geen zachte of vrijblijvende vaardigheid, maar een noodzakelijke vorm van leiderschap.
Tussen de uitersten
Ivo beschrijft zichzelf als iemand die van nature leeft met tegenstellingen. Hij noemt zich introvert én extravert, menslievend én soms misantroop. Vroeger zag hij dat misschien als iets lastigs, maar gaandeweg ontdekte hij dat juist die innerlijke dubbelheid een bron van kracht kan zijn. Tegenstellingen hoeven niet te worden weggewerkt; ze geven juist ruimte en verdieping in denken, handelen en verbinden.
Die gevoeligheid voorverschil zit ook in zijn persoonlijke achtergrond. Met een Nederlandse moederen Antwerpse vader groeide hij op tussen twee culturen, twee talen en verschillende manieren van kijken. Later, in zijn 25 jaar als consultant, zaghij vergelijkbare spanningen telkens terugkeren in organisaties: tussen outsourcing en insourcing, tussen centraliseren en decentraliseren, tussensturen en loslaten.
Voor Ivo is dat geen toeval.In zijn ogen draait veel maatschappelijke en organisatorische dynamiek om het omgaan met zulke spanningsvelden. Juist daarom ontstond zijn interesse in het combineren van ogenschijnlijk botsende waarden. Niet als compromis, maar als zoeken naar manieren hoe beide kanten elkaar kunnen versterken.
Polarisatie als verlies van contact
Ivo maakt een belangrijk onderscheid tussen paradox en polarisatie. Paradoxaal denken erkent dat twee kanten tegelijk waar kunnen zijn en waarde kunnen hebben. Polarisatie doet hett egenovergestelde: het duwt de krachten steeds verder uit elkaar, totdat contact en communicatie verdwijnen.
Daarmee verandert ook de aard van het gesprek. Waar een conflict nog over een concreet onderwerp gaat,werkt polarisatie veel dieper. Het zichtbare meningsverschil is dan vaak slechts een aanleiding voor een strijd over erkenning, identiteit of bestaansrecht.Het lijkt te gaan over de inhoud, maar in werkelijkheid gaat het vaak over de vraag: word ik gezien, en mag ik er zijn?
Dat maakt polarisatie hardnekkig. Discussies worden dan niet langer gevoerd om een probleem op telossen, maar om een patroon in stand te houden. Twee kampen bevestigen elkaar in hun gelijk, terwijl de onderliggende spanning alleen maar toeneemt. VolgensIvo ontstaan zo twee monologen in plaats van een dialoog.
De laag onder de discussie
Een van de scherpste inzichten uit het interview is dat veel van onze woorden meer betekenen dan wedenken. Ivo wijst erop dat mensen vaak werken met containerbegrippen, terwijl de echte lading daaronder verborgen blijft. We kunnen bijvoorbeeld het beiden hebben over ‘rechtvaardigheid’ of ‘democratisch’, maar daar volstrekt verschillende zaken onder verstaan. Vaak verbergen discussies over allerlei hooggestemde principes ook dat het eigenlijk over heel basale onderliggende drijfveren gaat, zoals erkenning, controle, status of invloed. Dan is het de kunst om niet aan de oppervlakte te blijven hangen maar door te dringen waar echt de pijn ligt.
Ook kan een formulering maken dat iemand zich buiten gesloten voelt. Dat zie je bijvoorbeeld in het verschil tussen “mijn standpunt wordt niet gezien” en “ik word niet gezien”. Het eerste is een inhoudelijke frustratie, het tweede raakt aan identiteit en erkenning. Voor leiders en gespreksbegeleiders is dat onderscheid cruciaal, omdat het bepaalt hoe een gesprek zich ontwikkelt.
Ook waarden kunnen zo’n dubbel effect hebben. Neem inclusie: een waarde die verbindt en richting geeft, maar die ook een identiteit kan worden. Zodra iemand zich volledig met zo’n waarde vereenzelvigt, wordt kritiek daarop al snel ervaren als kritiek op de persoon zelf. Dan wordt luisteren moeilijk en wordt gesprek bijna onmogelijk.
Wat leidersmissen
In organisaties komen die mechanismen voortdurend voor. Ivo benadrukt dat polarisatie niet alleen tussenmensen speelt, maar ook in en tussen teams, afdelingen, partners en bestuurders. Het vraagt daarom om een andere manier van kijken. Niet alleen naar feiten of rapportages, maar naar signalen in de onderstroom.
Dat is niet eenvoudig voorleiders die onder druk staan. Zij moeten targets halen, besluiten nemen en voortgang boeken. Juist daardoor bestaat het risico dat spanning snel wordt weggedrukt. Maar wat je wegdrukt, verdwijnt niet; het gaat gisten onder de oppervlakte en werkt soms jarenlang door, bijvoorbeeld na fusies of reorganisaties.
Ivo pleit er daarom voor om anders te reageren op weerstand of ongeduld in de organisatie. Mensen die“zitten te zeuren” kunnen juist iets belangrijks zichtbaar maken. Misschien wijst hun gedrag op een organisatie die uit balans is geraakt, bijvoorbeeld doordat zij te zakelijk, te mensgericht, te strak of juist te los is geworden.
Van snelheid naar bewust pauzeren
Die boodschap is niet dat leiders minder daadkrachtig moeten zijn. Integendeel: volgens Ivo hebben organisaties juist ook besluitvaardigheid nodig. Maar die daadkracht moet wel samengaan met een beter begrip van complexiteit. Snelheid is nuttig, maar niet als die ten koste gaat van inzicht in wat er werkelijk speelt.
Daarmee raakt het gesprek aan een belangrijk verschil tussen eenvoudig, gecompliceerd en complex.Gecompliceerde vraagstukken lijken op een horloge: ze bestaan uit onderdelen die je kunt analyseren. Complexe vraagstukken werken anders. Daar hangt alles met alles samen, en elke interventie roept weer een tegenbeweging op.
In zulke contexten werken lineaire oplossingen niet goed. Een keuze die vandaag logisch lijkt, kan morgen al nieuwe spanning oproepen. Daarom vraagt paradoxaal leiderschap om het vermogen om tijdelijke besluiten te nemen, zonder te doen alsof die besluiten definitief zijn. Leiderschap wordt dan een voortdurende oefening in balanceren, bijstellen en opnieuw afwegen.
De kracht van goede vragen
Een sterk punt in het interview is dat Ivo leiderschap niet vooral ziet als het geven van antwoorden, maar als het stellen van betere vragen. Hoe kunnen we schaalvoordelen realiseren én dicht bij de klant blijven? Hoe kunnen we inhoudelijk sterk zijnén toch volume maken? Hoe kunnen we zekerheid bieden zonder complexiteit uit het oog te verliezen?
Die manier van denken vraagteen non-lineair narratief. Het gaat niet om snelle recepten, maar om het ontwikkelen van de vaardigheid van het navigeren. Dat betekent ook dat we met het ongemak van het ‘niet-precies-weten’ moeten leren leven en het mogelijkerwijze maken van fouten. Zeker in een VUCA-wereld, waarin onzekerheid, complexiteit en veranderlijkheid normaal zijn, is dat essentieel. Ivo ziet dat sommige leiders juist in zo’n context zoeken naar simpele antwoorden en snelle stappen, terwijl de werkelijkheid om meer nuance vraagt.
Daarom is collectieve intelligentie zo belangrijk. Niet één persoon hoeft alles te weten; het gaat erom dat verschillende perspectieven samenkomen en elkaar versterken. De kunst is dan niet om verschillen weg te poetsen, maar om ze te integreren.
Luisteren voorbij de enquête
Aan het eind van het gesprek komt de vraag op hoe dit zich verhoudt tot gangbare praktijken (zoals van HR),zoals de inzet van enquêtes. Ze kunnen signalen geven, maar ze vertellen niet automatisch wat die signalen betekenen.
De echte vraag volgens hem is: waarom zeggen mensen wat ze zeggen? Welke behoeften, zorgen of spanningen zitten daaronder? En welke oplossingen worden misschien al voorzichtig aangedragen, maar nog niet gezien? Volgens Ivo zit veel van de waarde daarbij juist in het middenveld, en niet bij de uiterste standpunten.
Daarmee verschuift luisteren van meten naar begrijpen. Van verzamelen naar duiden. Van reageren op uitkomsten naar werkelijk contact maken met de onderliggende werkelijkheid inde organisatie.
Slot
Het gesprek met Ivo laat zien dat polarisatie niet alleen een maatschappelijk vraagstuk is, maar ook een leiderschapsvraagstuk. In organisaties waar spanning, verandering en verschillende belangen samenkomen, is het vermogen om met tegenstellingen om te gaan geen luxe, maar noodzaak.
Paradoxaal leiderschap vraagt daarom om meer dan standvastigheid of snelheid. Het vraagt om aandacht, taal, geduld en de bereidheid om onder de oppervlakte te kijken. Wie dat leert, ontdekt dat tegenstellingen niet altijd opgelost hoeven te worden om toch samen productief te zijn.
Meer lezen: Ivo Brughmans, (De)polarisatie.Een paradoxale aanpak voor samenleving en organisatie (Boom, 2026) en op https://depolarisatie.com
